Por essa razão vários gerentes são selecionados por possuírem estilos de liderança compatíveis com as necessidades do projeto e, por outro lado, a principal razão para que um profissional não seja selecionado para gerenciar projetos está ligada à sua inabilidade de balancear suas funções técnicas com suas funções gerenciais.
Sucesso em liderança no gerenciamento de projetos exige pelo menos dois fatores que nem sempre são providenciados: o poder delegado ao líder, e tempo dado a ele para exercitar esse poder. Esses dois fatores, por sua vez, dependem do apoio da alta direção e serão fundamentais para que o gerente exerça os comportamentos gerenciais do líder. A saber:
- Planejar e organizar
- Solucionar de problemas
- Monitorar (reunir e avaliar informações sobre o andamento)
- Promover a socialização (networking)
- Disseminar as informações eficazmente
- Comunicar claramente o que se espera de cada pessoa da equipe
- Servir de inspiração para o restante da equipe (motivar)
- Gerenciar conflitos / desenvolver a equipe
- Apoiar os membros da equipe
- Consultar (antes de efetivar mudanças, consultar pessoas afetadas)
- Reconhecer as contribuições dadas
- Desenvolver competências na equipe
- Recompensar
- Delegar
Um estudo apresentado por Hyväri (2006) destaca que planejar/organizar, networking e informar são as práticas gerenciais mais importantes no comportamento de gerentes de projetos.
Algumas definições distintas para liderança são:
- Hyväri (2006): liderança é um processo de influenciar outros de forma que entendam e concordem sobre o que precisa ser feito e como pode ser feito eficazmente, e um processo de facilitar esforços individuais e coletivos para cumprir os objetivos em comum;
- Kerzner (2006): liderança pode ser definida como um estilo de comportamento proposital que busca integrar as necessidades organizacionais com os interesses de um indivíduo na busca de um determinado objetivo;
- PMI (2004): o conceito de liderança está relacionado com o desenvolvimento de uma visão e uma estratégia e com a motivação das pessoas para que alcançarem essa visão e essa estratégia.
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Referências:
- BARNES, N. M. L.; WEARNE, S. H. The Future for Major Project Management. International Journal of Project Management, August, Vol. 11, 1999, Nº 3.
- FORTUNE, J.; WHITE, D. Framing of Project Critical Success Factors by a Systems Model. International Journal of Project Management, Vol. 24, 2006, pp. 53-65.
- HYVÄRI, I. Project Management Effectiveness in Project-Oriented Business Organizations. International Journal of Project Management, April, Vol. 24, 2006, Issue 3, pp. 185-276.
- KERZNER, H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. New Jersey: John Wiley & Sons, 2006, 9th Edition.
- KIM, H.; YUKL, G. Relationships of Managerial Effectiveness and Advancement to Self-Reported and Subordinate-Reported Leadership Behaviors from the Multiple-Linkage Model. Leadership Quarterly, Vol. 6, Nº 3, 1995.
- PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge – PMBoK. 2004, Pennsylvania: USA.